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藏在Costco背后的新零售理念

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藏在Costco背后的新零售理念


近年来,全球零售企业面临电商对线下零售业的冲击,家乐福惨遭“贱卖”,沃尔玛被迫“拆东墙补西墙”;唱衰线下的声音一直不绝于耳。

然后,827日,一张图刷爆了朋友圈,美国第二大零售企业开市客在上海闵行开业的当天下午就因过度火爆而被迫停业。


因人太多而提前结业,此时的老板可能会想:我太难了!

接下来,让我们对开市客所运用的新零售法则进行简单的分析。

采纳观点:

新零售强调的是“人货场”的变化。即,围绕锁定的目标人群,提供相应满足需求的产品,根据人群进行场(线下线上)的搭建。

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采纳新零售观(一):战略聚焦目标人群,做一部分人的生意

新零售提倡的不再是顾客,而是活生生的“人”,充分把握好目标人群的特征,进行产品与场地的配套,是最为关键的一点。


Costco不像沃尔玛等商超那样做所有人的生意。如果要去满足所有人的偏好和约束,产品SKU等诸多成本就会急剧上升,难以发挥规模效应。Costco的服务对象是中产阶级家庭消费群和中小型企业客户,为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高,希望一站式购齐,追求高品质,追求性价比。把握住自己要做谁的生意,他们有什么特征和偏好之后,就要进行其它环节的匹配。

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采纳新零售观(二):打造极致供应链,构筑无形壁垒

提高自身在供应链上的话语权,拥有竞争对手无法相提并论的优势,就像构筑了一座无形壁垒,将竞争对手挡在自身客户群体之外。

Costco采用超低SKU策略。典型的超市,如沃尔玛、家乐福,对每一个品类向消费者提供非常多样的选择,例如沃尔玛的SKU大约在10万。沃尔玛同时向众多同类产品的品牌供应商进货,每家的订单量必然偏小,议价能力就要降低。


Costco采取低价严选的模式,较少消费者选择成本,同时降低自身运营成本,开市客提供约区区4千个活跃SKU,品牌想要入驻就必须保证价格低于市面,且产品品质过关。开市客非食品类的百货商品价格,低于同类市场价的30%60%,食品类低于同类的10%20%。超低SKU,也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选,只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。经过严格优质的商品,将大大节省消费者的时间成本,大幅度节省交易成本,降低卖场内逗留决策的时间,提高坪效比,提高库存周转率。更重要的一点,Costco通过超低的SKU策略,掌握了供应链的话语权,除了议价的话语权,30%货物由厂商直送门店,70%货物由厂商送至中心库。

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采纳新零售观点(三):打造超值消费感受,自带传播流量

新零售需要全面审视自身资源与能力,并从中挖掘出自己独有的优势。利用优势打造极致的消费体验,使其自带传播流量。

比如:Costco自建品牌,让利会员。我们都知道,品牌的作用之一就是使产品拥有足够的溢价能力。Costco不愿意让客户为品牌溢价买单,其自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来KirklandSignature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉,在北美拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益,而不是为自己谋取利润的有力措施。


比如:给消费者一种感觉,买得越多,赚得越多。顾客在进店消费之前就已经缴纳会员费,会员费对于会员来说,就是沉没成本。Costco 的商品,一般比市面上同质同量商品价格低很多。既然会员费已经交了,而Costco 又更便宜,那么会员一年之内在Costco消费得越多,获得的消费者剩余价值就越大。凡是被会员带进Costco购物的人,都会惊叹于这里商品的性价比,都会愿意在这里长期购物。但是每次都要会员亲友同行是很麻烦的,所以大部分人都会选择缴费成为会员。于是,Costco的营销费用也省了,它的会员们就是最好的免费推销员。

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采纳新零售观(四):数据内核驱动,谋定而后动

数据是死的,认识活的。新零售通常以数据作为运营支撑,通过对数据的灵活运用,在一定程度上能够帮助决策者进行抉择。


我们以Costco在中国大陆的首店选址为例。开市客大陆第一家门店为什么选择上海闵行区。原来,Costco对进入中国市场比较谨慎,Costco在天猫国际运营的五年时间里,通过运营数据,对消费者画像进行精准的描画,为线下开店提前做准备,Costco从与天猫合作的数据上得出一个结论:上海地区购买比较多。而闵行区所在的商圈周围有七个国际学校,闵行店位于闵行区朱建路,周围多是高档住宅区。通过调查发现附近的外国人群也比较多,这样对于开市客来说,无形中就节约了大量向新居民宣传的广告费用的成本。


其实,Costco一位工作人员说过一句话,这句话也道出了Costco的路线图:“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务,为了扩大会员数量。”

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以上,我们简单的从开市客火爆现象的背后,来略窥一二Costco对新零售理念的运用。虽然Costco模式的成功有其独特的资源进行匹配支撑,并不是所有中国零售企业都能拥有的,但是我们也希望Costco模式的能够给到中国零售行业带来一些启发与深思。

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